互聯網+放在市場中是一種業態，放在企業內部是一種形態，放在生產管理是一種心態。

這個+究竟加的是什么，其實并非是這個概念的重點，其真正想要反映和體現的，是一種思維模式，和進而產生的各種深遠影響。故而言之，其關鍵是在心態和形態。

互聯網精神有別于傳統思維，是一種立足于理想和目標，進而分析需求和矛盾，從而指定方法和策略，回溯而上，達成既定目的的思維方式。在傳統思維中，人們通常是先看自己有什么，然后去想自己能干什么，能把什么干好，才去做自己有信心的事情。這種嚴謹保守的思維模式之下，人類取得了兩次工業革命的巨大成功，甚至加速了世界格局的變化進程。然而隨著越來越多的“異端者”不斷地跳出這個舊有模式，他們屢敗屢戰地開辟新格局，以至于互聯網是如此生動地影響到人類生活的各個角落，而此時，許多有心的人們方才發現，舊有的模式已跟不上時代變化的腳步了?；ヂ摼W+傳達的正是一種自下而上的思維模式，立足于最高層的結果，反過來去分析最底層的原因，然后有針對性地、目標明確地去貫徹執行。在有些書籍之中，我們也稱之為“客戶2.0”。挖掘客戶根本需求，分析客戶動態需求，明確執行目標，分析執行方法，制定執行計劃，最后逆序貫徹，這就是“客戶2.0”時代的思維模式，也就是心態。

明確了思維模式還不夠，還要轉變形態。互聯網+體制內的業務人員，不再單純承擔把產品售出這個單一的工作，而是要明確每一個客戶的訴求和需要，在準確地把產品售出的同時，把每一個客戶的屬性詳細記錄，整理成自己的客戶數據庫，進而指導生產和管理。簡而言之，互聯網+之下的生產管理流程是循環的，而在這個大圈子中，每個下一步環節都是上一環節的“客戶2.0”。傳統生產流程是鏈狀的，一端通向客戶，一端通向管理，這樣的好處是能顯著提高生產效率，降低流程中的時間成本。但是其弊端也是顯而易見的——反饋不及時，越末端的環節產生的問題越嚴重且難以彌補。

那么該如何運用互聯網+的思維進行改造呢？答案是：歸納，重組，循環。

不要以為互聯網+就一定要聯入網絡，一家普通的重慶小面，能保持在固定時間內服務每個客戶，靠的就是這第一個詞，歸納。所謂歸納，即是歸類和納入，將性質相同、相近、相似的物料和流程歸為一類，將互有影響的東西納入統一體系，提高整體的數據遍歷效率和管理執行效率。就重慶小面而言，是把所有的面條分類區別，但放入同一區域，把所有的湯料分類區別，也放入同一區域，調料亦然，在井井有條的廚房之中，制作一碗為人們津津樂道的重慶小面，就變得簡單、高效了起來。

第二個詞，重組，是把傳統的流程和思路打散，重新組合排列，轉變成更加復合歸納后的資料的流程，且提高執行效率和人力損耗。在那一家重慶小面的店里，熟客在未進店之前便可以在網上訂餐，并同時選定所需的口味和配料配比，預定好時間，這樣在客人一進店便可以立刻體驗到美食的樂趣。而于此同時，店家利用制作堂食間隙的時間來制作預定餐，極大地提高了時間利用率，降低了人力閑置成本和客戶等待時間，可謂是一舉兩得。即便是初來的食客，也能直接使用店內提供的平板電腦選定所需菜式和口味，既減少了服務員和客戶的溝通時間，降低人力成本，還提高了客戶體驗的自由度和準確度，且降低了時間成本。客戶一提交訂單支付以后，廚房后臺立刻收到即時信息，廚師就可以馬上開始緊張的制作，保證客戶在第一時間就可以品嘗到自己想要的美食。這種大膽的方法已經在越來越多的餐飲業和醫療行業中廣泛運用，但其思路和方法其實是廣義的、具有普遍性的。

第三個詞，循環，是指類似于將直接與客戶對接的銷售端與管理端對接的方法，收集客戶的評價及建議，從而更好地改進生產和服務的策略。而在這一方面，最出名的當屬星巴克咖啡。在其企業文化中，咖啡是一種載體，而客戶和店員是通過咖啡去互動，從而交換價值——店員會主動詢問客戶的口味需求，從而精準地制作專屬于一個客戶的咖啡；而客戶也會積極的給店員提出意見和評價，而這正是星巴克學習與價值創新的資源和原動力。最有意思的是，星巴克還有一個叫做“神秘顧客”的方法——委托一個第三方的市場調研公司，安排專業的調查員去店內進行真實的體驗，對生產和服務的各個環節進行打分和評價，并以此作為店鋪評分和年度評比的考核指標。

反觀傳統制造業，在各個環節中都不難發現改進之處，但是不能簡單地套用，狹隘的拿來主義會讓體系龐大的制造業吃盡苦頭。

顯而易見的一點是，不管是在生產流程，質控流程，管理流程還是銷售流程中，越上游的問題越容易解決且產生的影響越小，而越下游的問題越難解決且可能會產生不可逆的嚴重問題。那么應該如何歸納？一點愚見——量化標準。不管是生產還是質控，將與產品接觸最為緊密的前端環節執行標準量化，使之有統一的數據接口，既方便人員培訓，也方便了生產管理和質量管理，且能縮短發生問題時的應對時間。且在此基礎之上，對上游的原材料供應商也要以相近甚至相同的量化標準去選擇，使之與公司內的數據接口統一性更強，從而進一步降低各個流程的人力物力成本及損失。

在現場的質量控制流程中，由于產品的生產沒有采用具體的基準線量化規格，從而使得質量控制的難度大大增加。這一點在新員工的身上體現的尤為深刻——老員工在長期的工作中根據理論和實踐已總結出了符合自身的最佳方法，而往往伴隨的是其對標準的自身理解，在其指導新員工的工作之時，會轉而使用自身標準而非規定標準去培訓新人。標準本來就是為了追求完美而制定的極限化指標，而新員工繼承的經驗型標準是老員工結合實踐對標準的自身理解，不一定對新員工同樣適用，一旦發生臨界型的不合格品，新員工判定的時間就會大大增加，從而影響整體效率。這種繼承型的培訓方式，適合于古時候的小規模手工業，而在現代，這種簡單粗暴的方式只會導致效率低下和標準的日漸模糊。對新員工的培訓，我們本來的目的是要得到最接近基準線標準的員工，而非一個跟老員工很相似的人。還有一點，就是質檢員對生產標準的不知情非常普遍，然而作為現場質量控制流程中的控制節點，質檢員的工作并非只是單純地分揀出不良品，而應同時肩負起對偏離生產標準的產品的反饋責任，單純指望所謂班長的巡邏檢查，是無法有效控制生產質量的。通過現場質量控制節點來即時反饋生產質量，實時降低產品不良率，實現質量目標，才是現場質控的終極目標，質檢員≠分揀員，而是質量控制的現場執行者。

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