互聯(lián)網(wǎng)+放在市場(chǎng)中是一種業(yè)態(tài)，放在企業(yè)內(nèi)部是一種形態(tài)，放在生產(chǎn)管理是一種心態(tài)。

這個(gè)+究竟加的是什么，其實(shí)并非是這個(gè)概念的重點(diǎn)，其真正想要反映和體現(xiàn)的，是一種思維模式，和進(jìn)而產(chǎn)生的各種深遠(yuǎn)影響。故而言之，其關(guān)鍵是在心態(tài)和形態(tài)。

互聯(lián)網(wǎng)精神有別于傳統(tǒng)思維，是一種立足于理想和目標(biāo)，進(jìn)而分析需求和矛盾，從而指定方法和策略，回溯而上，達(dá)成既定目的的思維方式。在傳統(tǒng)思維中，人們通常是先看自己有什么，然后去想自己能干什么，能把什么干好，才去做自己有信心的事情。這種嚴(yán)謹(jǐn)保守的思維模式之下，人類(lèi)取得了兩次工業(yè)革命的巨大成功，甚至加速了世界格局的變化進(jìn)程。然而隨著越來(lái)越多的“異端者”不斷地跳出這個(gè)舊有模式，他們屢敗屢戰(zhàn)地開(kāi)辟新格局，以至于互聯(lián)網(wǎng)是如此生動(dòng)地影響到人類(lèi)生活的各個(gè)角落，而此時(shí)，許多有心的人們方才發(fā)現(xiàn)，舊有的模式已跟不上時(shí)代變化的腳步了?；ヂ?lián)網(wǎng)+傳達(dá)的正是一種自下而上的思維模式，立足于最高層的結(jié)果，反過(guò)來(lái)去分析最底層的原因，然后有針對(duì)性地、目標(biāo)明確地去貫徹執(zhí)行。在有些書(shū)籍之中，我們也稱(chēng)之為“客戶(hù)2.0”。挖掘客戶(hù)根本需求，分析客戶(hù)動(dòng)態(tài)需求，明確執(zhí)行目標(biāo)，分析執(zhí)行方法，制定執(zhí)行計(jì)劃，最后逆序貫徹，這就是“客戶(hù)2.0”時(shí)代的思維模式，也就是心態(tài)。

明確了思維模式還不夠，還要轉(zhuǎn)變形態(tài)?；ヂ?lián)網(wǎng)+體制內(nèi)的業(yè)務(wù)人員，不再單純承擔(dān)把產(chǎn)品售出這個(gè)單一的工作，而是要明確每一個(gè)客戶(hù)的訴求和需要，在準(zhǔn)確地把產(chǎn)品售出的同時(shí)，把每一個(gè)客戶(hù)的屬性詳細(xì)記錄，整理成自己的客戶(hù)數(shù)據(jù)庫(kù)，進(jìn)而指導(dǎo)生產(chǎn)和管理。簡(jiǎn)而言之，互聯(lián)網(wǎng)+之下的生產(chǎn)管理流程是循環(huán)的，而在這個(gè)大圈子中，每個(gè)下一步環(huán)節(jié)都是上一環(huán)節(jié)的“客戶(hù)2.0”。傳統(tǒng)生產(chǎn)流程是鏈狀的，一端通向客戶(hù)，一端通向管理，這樣的好處是能顯著提高生產(chǎn)效率，降低流程中的時(shí)間成本。但是其弊端也是顯而易見(jiàn)的——反饋不及時(shí)，越末端的環(huán)節(jié)產(chǎn)生的問(wèn)題越嚴(yán)重且難以彌補(bǔ)。

那么該如何運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)+的思維進(jìn)行改造呢？答案是：歸納，重組，循環(huán)。

不要以為互聯(lián)網(wǎng)+就一定要聯(lián)入網(wǎng)絡(luò)，一家普通的重慶小面，能保持在固定時(shí)間內(nèi)服務(wù)每個(gè)客戶(hù)，靠的就是這第一個(gè)詞，歸納。所謂歸納，即是歸類(lèi)和納入，將性質(zhì)相同、相近、相似的物料和流程歸為一類(lèi)，將互有影響的東西納入統(tǒng)一體系，提高整體的數(shù)據(jù)遍歷效率和管理執(zhí)行效率。就重慶小面而言，是把所有的面條分類(lèi)區(qū)別，但放入同一區(qū)域，把所有的湯料分類(lèi)區(qū)別，也放入同一區(qū)域，調(diào)料亦然，在井井有條的廚房之中，制作一碗為人們津津樂(lè)道的重慶小面，就變得簡(jiǎn)單、高效了起來(lái)。

第二個(gè)詞，重組，是把傳統(tǒng)的流程和思路打散，重新組合排列，轉(zhuǎn)變成更加復(fù)合歸納后的資料的流程，且提高執(zhí)行效率和人力損耗。在那一家重慶小面的店里，熟客在未進(jìn)店之前便可以在網(wǎng)上訂餐，并同時(shí)選定所需的口味和配料配比，預(yù)定好時(shí)間，這樣在客人一進(jìn)店便可以立刻體驗(yàn)到美食的樂(lè)趣。而于此同時(shí)，店家利用制作堂食間隙的時(shí)間來(lái)制作預(yù)定餐，極大地提高了時(shí)間利用率，降低了人力閑置成本和客戶(hù)等待時(shí)間，可謂是一舉兩得。即便是初來(lái)的食客，也能直接使用店內(nèi)提供的平板電腦選定所需菜式和口味，既減少了服務(wù)員和客戶(hù)的溝通時(shí)間，降低人力成本，還提高了客戶(hù)體驗(yàn)的自由度和準(zhǔn)確度，且降低了時(shí)間成本。客戶(hù)一提交訂單支付以后，廚房后臺(tái)立刻收到即時(shí)信息，廚師就可以馬上開(kāi)始緊張的制作，保證客戶(hù)在第一時(shí)間就可以品嘗到自己想要的美食。這種大膽的方法已經(jīng)在越來(lái)越多的餐飲業(yè)和醫(yī)療行業(yè)中廣泛運(yùn)用，但其思路和方法其實(shí)是廣義的、具有普遍性的。

第三個(gè)詞，循環(huán)，是指類(lèi)似于將直接與客戶(hù)對(duì)接的銷(xiāo)售端與管理端對(duì)接的方法，收集客戶(hù)的評(píng)價(jià)及建議，從而更好地改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)的策略。而在這一方面，最出名的當(dāng)屬星巴克咖啡。在其企業(yè)文化中，咖啡是一種載體，而客戶(hù)和店員是通過(guò)咖啡去互動(dòng)，從而交換價(jià)值——店員會(huì)主動(dòng)詢(xún)問(wèn)客戶(hù)的口味需求，從而精準(zhǔn)地制作專(zhuān)屬于一個(gè)客戶(hù)的咖啡；而客戶(hù)也會(huì)積極的給店員提出意見(jiàn)和評(píng)價(jià)，而這正是星巴克學(xué)習(xí)與價(jià)值創(chuàng)新的資源和原動(dòng)力。最有意思的是，星巴克還有一個(gè)叫做“神秘顧客”的方法——委托一個(gè)第三方的市場(chǎng)調(diào)研公司，安排專(zhuān)業(yè)的調(diào)查員去店內(nèi)進(jìn)行真實(shí)的體驗(yàn)，對(duì)生產(chǎn)和服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行打分和評(píng)價(jià)，并以此作為店鋪評(píng)分和年度評(píng)比的考核指標(biāo)。

反觀傳統(tǒng)制造業(yè)，在各個(gè)環(huán)節(jié)中都不難發(fā)現(xiàn)改進(jìn)之處，但是不能簡(jiǎn)單地套用，狹隘的拿來(lái)主義會(huì)讓體系龐大的制造業(yè)吃盡苦頭。

顯而易見(jiàn)的一點(diǎn)是，不管是在生產(chǎn)流程，質(zhì)控流程，管理流程還是銷(xiāo)售流程中，越上游的問(wèn)題越容易解決且產(chǎn)生的影響越小，而越下游的問(wèn)題越難解決且可能會(huì)產(chǎn)生不可逆的嚴(yán)重問(wèn)題。那么應(yīng)該如何歸納？一點(diǎn)愚見(jiàn)——量化標(biāo)準(zhǔn)。不管是生產(chǎn)還是質(zhì)控，將與產(chǎn)品接觸最為緊密的前端環(huán)節(jié)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)量化，使之有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口，既方便人員培訓(xùn)，也方便了生產(chǎn)管理和質(zhì)量管理，且能縮短發(fā)生問(wèn)題時(shí)的應(yīng)對(duì)時(shí)間。且在此基礎(chǔ)之上，對(duì)上游的原材料供應(yīng)商也要以相近甚至相同的量化標(biāo)準(zhǔn)去選擇，使之與公司內(nèi)的數(shù)據(jù)接口統(tǒng)一性更強(qiáng)，從而進(jìn)一步降低各個(gè)流程的人力物力成本及損失。

在現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量控制流程中，由于產(chǎn)品的生產(chǎn)沒(méi)有采用具體的基準(zhǔn)線(xiàn)量化規(guī)格，從而使得質(zhì)量控制的難度大大增加。這一點(diǎn)在新員工的身上體現(xiàn)的尤為深刻——老員工在長(zhǎng)期的工作中根據(jù)理論和實(shí)踐已總結(jié)出了符合自身的最佳方法，而往往伴隨的是其對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的自身理解，在其指導(dǎo)新員工的工作之時(shí)，會(huì)轉(zhuǎn)而使用自身標(biāo)準(zhǔn)而非規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)去培訓(xùn)新人。標(biāo)準(zhǔn)本來(lái)就是為了追求完美而制定的極限化指標(biāo)，而新員工繼承的經(jīng)驗(yàn)型標(biāo)準(zhǔn)是老員工結(jié)合實(shí)踐對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的自身理解，不一定對(duì)新員工同樣適用，一旦發(fā)生臨界型的不合格品，新員工判定的時(shí)間就會(huì)大大增加，從而影響整體效率。這種繼承型的培訓(xùn)方式，適合于古時(shí)候的小規(guī)模手工業(yè)，而在現(xiàn)代，這種簡(jiǎn)單粗暴的方式只會(huì)導(dǎo)致效率低下和標(biāo)準(zhǔn)的日漸模糊。對(duì)新員工的培訓(xùn)，我們本來(lái)的目的是要得到最接近基準(zhǔn)線(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的員工，而非一個(gè)跟老員工很相似的人。還有一點(diǎn)，就是質(zhì)檢員對(duì)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的不知情非常普遍，然而作為現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量控制流程中的控制節(jié)點(diǎn)，質(zhì)檢員的工作并非只是單純地分揀出不良品，而應(yīng)同時(shí)肩負(fù)起對(duì)偏離生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品的反饋責(zé)任，單純指望所謂班長(zhǎng)的巡邏檢查，是無(wú)法有效控制生產(chǎn)質(zhì)量的。通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量控制節(jié)點(diǎn)來(lái)即時(shí)反饋生產(chǎn)質(zhì)量，實(shí)時(shí)降低產(chǎn)品不良率，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)，才是現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)控的終極目標(biāo)，質(zhì)檢員≠分揀員，而是質(zhì)量控制的現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行者。

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